當今所使用的變革管理模型大多為流程–也就是一步一步的指示。但是你如何知道那些流程是有效用的？它底層的原則和概念有沒有在轉譯已經遺漏了，而只留下一個告訴你該如何做的清單？

變革管理不能被視為一個盲目跟隨的公式，管理人員方面的變革會遇見你從未碰過的不可預測的變數：人。為了有效果，你必須依據變革的獨特特徵以及組織的屬性來定制和規模化你的變革管理工作。但是為了做這件事，你需要了解為什麼你的變革管理流程起得了作用以及它將如何與你的組織變革的真實狀況產生互動。

PROSCI變革管理方法背後的原理

所以我們來了解 Prosci 變革管理方法背後的原理，以及它為什麼起得了作用？

在 2002 年制定方法時， Prosci 確定了七個構成變革現實狀況的變革概念。這些概念在 Prosci 三階段過程的每個階段以及 Prosci ADKAR 模型的每個里程碑都在發揮作用。通過理解這些基本概念，你將不再僅僅是追隨一個流程，你知道它為什麼有效，以及該如何制定變革管理戰略和方法，以滿足你作為變革從業者所處的每一種情況下的需求。

這七個變革概念是：

發送者和接收者
阻力
對變革的授權
價值體系
漸進式與激進式變革
正確的答案是不夠的
變革是一個過程

以下我們要研究每個概念，了解它們如何影響變革管理的成功應用。

1.發送者和接收者

每一個變革都可以從發送者和接收者的角度來看待。發送者是任何提供有關變革信息的人，接收者是任何被給予有關變革信息的人。

在變革發生時，發送者和接收者通常不會進行對話。他們只有透過另一個人交談。發送者說什麼，接收者聽到的通常是兩個非常不同的信息。例如，如果一位主管與一名員工坐在一起討論公司內部的一項重大改組計劃，那麼主管可能會顯得熱情而積極。他可能傳遞涵蓋所有關鍵信息，包括變革的商業上的原因，不改變的風險以及對改變組織以保持競爭力的迫切性。主管甚至可能會強調，這是一個充滿挑戰和激動人心的時刻。然而，當員工在晚餐時在家裡討論這個變革時，他的家人得到的主要信息往往是：

“ 我可能會沒有工作。 ”

“ 公司遇到了麻煩。 ”

許多因素影響著員工所聽見的，以及他們如何詮釋這些信息。這些因素包括：

其他職業生涯或教育計劃
在家中的情況或與人際關係
他們過去在工作中遇到的其他變革
他們從朋友或同事那裡聽到了什麼
他們目前的工作表現
他們是否信任或尊重發送者

Prosci自1998年以來的變革管理研究顯示，對於變革信息，員工持續的偏好是要有兩個主要發送者：高層領導和員工的直接上司。

高層領導應該交流有關於：

為什麼變革是必要的
不變革的風險
變革如何支持組織的願景和經營方向

直接上司應該溝通：

變革如何影響員工及其團隊
變革如何影響他們的日常職責
對我來說這代表什麼意義？（WIIFM）
這對我們（我們的團隊或工作群組）來說又代表什麼意義？

對從業者的影響

這對變革管理從業者意味著什麼？意識到 “ 接收者聽到什麼，發送者說什麼 ” 並不總是相同的，這是理解變革管理不能在沒有可以縮放、定制和做必要調整的變革經理周全的指導下被簡化為一組活動或步驟的第一步。了解溝通的底層現象，包括發送者 / 接收者的概念，使我們重新思考我們傳統的溝通模式。變革管理從業人員，管理人員和執行官都一樣，不僅要明確溝通，還必須聽取員工的意見，了解他們如何收到信息。然後他們必須願意一遍又一遍地溝通，並且願意糾正在變革過程中自然傳播的錯誤信息。

2.阻力

變革引起焦慮和恐懼。當前的狀態擁有巨大的控制力，而成功的不確定性和未知的恐懼性可以阻止變革並產生阻力。這些生理和情緒反應本身就足夠強大以抵制變革。但是，阻力比我們的情緒反應還要多，從變革管理的角度來看，我們必須查看影響員工的變革阻力的其他動因。其他影響因素包含：

對他們工作的影響
溝通變革的人的可信賴性
個人因素，包括財務狀況，年齡，健康狀況，移動性和家庭狀況
這種變革與其價值體系的一致
組織處理變革的歷史

因此，問題不在於我們是否會遇到變革的阻力，而在於如何支持我們的員工通過變革過程，以及如何處理這種阻力。

對從業人員的影響

考慮這個基本的思考過程：如果變革的阻力是正常和自然的反應，那麼應該預期阻力的發生。如果預期有阻力，那麼我們的規劃活動應該設計成如何降低這種阻力。

我們可以儘早地處理抵阻力，並從源頭上處理，在許多情況下我們可以防止阻力或大大減少阻力。我們也可以不再把阻力當作 “有問題的員工 ” 或是一個麻煩的地方來對待。我們可以以專業的和尊重員工的方式理解驅動阻力的諸多因素及進行相應的管理來通過變革。如果我們在管理變革方面做得很好，我們就會發現變革管理可以從防範和管理員工的抵制變革轉換為對變革建立熱情和激情。

變革管理從業人員關於員工抵制的三個重要和相關的經驗教訓是：

不要對阻力有驚訝的反應，要期待它的發生併計劃如何面對。
對那些在變革過程中以他們自己方式工作的人要保持耐心。讓企業領導者和管理者成為有效的變革領導者，並教他們如何有效地管理阻力。
不僅要從個人的角度來評估阻力，還要以更大的組織背景為基礎。

3.對變革的授權

在過去二十年的變革管理基準研究中，研究參與者已經將積極和明顯的發起人讚助確定為變革管理的最大成功因素。然而，很大一部分項目都有一位被稱為項目發起人的高級領導，但他們缺乏項目成功所需的真正贊助。

高管贊助提供：

為項目提供充足的資源和資金
確定競爭舉措之間的優先次序
在每個業務部門或團隊中持續支持該項目
員工了解為什麼要進行變革，以及變革如何與組織願景相一致
阻力管理者解決反對意見的適當途徑

掛名的發起人與實踐的發起人

考慮一下你今天支持的一個項目。如果你同意上面的陳述（你甚至可能認為我們只是簡單地陳述顯而易見的事情），如果你有一個資深領導人讚助你的變革，你可能會認為變革將很好推動；不幸的是，研究數據並不支持這一假設。

最佳實踐的研究參與者指出無效的變革贊助是頭號的變革障礙。當你在調查為什麼會如此時，項目領導和變革經理並沒有指名說他們缺乏贊助。相反他們說：

支持我們這個變革的發起人在組織的錯誤層級或錯誤的單位（他們不能控制受到變革所影響的人員和系統）
我們的發起人是隱形的（他們沒有參與項目團隊，也沒有與員工溝通）
我們的發起人沒有與其他業務領導建立贊助聯盟（我們在整個組織內遇到了管理者的阻力）
我們的發起人在項目的中途改變了他們對項目的支持（他們發現了一個優先考慮的項目）
我們的發起人沒有處理在變革中出現的阻力

所以當我們認為高管贊助是變革的頭號成功因素時，僅僅指派一名高級領導擔任發起人並不意味著是對您的變革有效的讚助。

對從業人員的影響

當你已經知道變革中積極且可見的發起人是成功的首要貢獻者時，請同時記得：

你的變革有一個項目發起人的掛名跟有一個成功的變革所需要贊助並不相等
大多數執行官和高層領導人缺乏對有效發起人角色的理解和知識，無法提供成功變革所需的行動
有效的變革管理需要有意和積極的努力來建立一個健康的發起人聯盟

4.價值體系

組織價值體系影響著變革的發生的方式。什麼對我們的組織是重要的？決策是如何做出？誰負責？我如何與關聯我們組織內的其他員工和團體？什麼行為得到獎勵和認可？補償是依據什麼基礎？

這些問題的答案因國而異，因產業而異，因組織而異，因部門而異。對所有變革經理來說，理解其組織的基本價值至關重要，因為這些因素直接影響變革將被接受的方式，及最終將需要多少工作才能確保業務成功。

對從業人員的影響

價值體係是任何變革項目的組織框架。變革管理的基本原則在每個組織中都會有不同的表現。因此：

仔細聆聽，不斷觀察，了解受變革影響的群體的領導結構，組織歷史和潛在信念。
進行組織屬性評估，以促進對這些問題的討論，幫助並確保您提出正確的問題。
考量受影響組織的獨特價值體系，定制並規模化具體的變更革管理行動計劃。

5.漸進式與激進式變革

給定的變革的大小將影響員工如何反應和該如何管理變革。漸進式變革不會使員工偏離他們的理解太遠，這會比激進式變革帶來巨大改變產生不同程度的阻力。特定項目或新舉措所需的正確方法和變革管理數量是惟一且特定於那個變革的。此外，需要根據變革如何影響每個受影響員工的群體來調整你的方法。

對從業人員的影響

在漸進式與激進式的變革中，我們可以問自己以下的問題：

未來狀態與現狀的差距有多大？
未來狀態與現狀有何不同？
未來狀態離現狀還有多遠？

這些看似簡單的問題，但往往在團隊建設中被忽視或不問。項目團隊傾向於將重點放在解決方案（他們正在設計的過渡狀態）上。當我們將變更管理視角添加到項目或新舉措中時，了解發生了多少變革或破壞變得非常重要，因為這會影響我們如何管理變革。在製定正確的變革管理方法時，回答上述問題提供了寶貴的數據。

6.正確的答案是不夠的

變革通過組織中個人的工作和行為而變得活躍。簡單地提出正確的解決方案還不足以確保取得成果。正確的答案本身並不是：

創造採納
創造承諾
減輕阻力
消除恐懼
確保合規

為了實現價值，一個解決方案必須被員工採納和接受。變革管理的核心是一種結構化的方法，用於彌合組織內一個好的構想和有形價值之間的差距。如果你只專注於製定正確的答案，那麼在組織中實施持久的變革是不會成功的。

變革管理增加了什麼？

變革管理增加了將員工從現狀轉移到未來狀態的架構和意圖。通過有效的溝通，贊助，指導，培訓和阻力管理，引導員工決定贊同並支持變革。變革管理提供了一種可重複和嚴謹的方法來幫助個人前進並採用變革到他們的日常工作中，就是如此項目最終才能夠實現的結果。

有正確的答案是重要的。但是，正確的答案本身並不足以使組織發生持久的變革。變革管理是通過一個強大的組織流程，讓員工通過他們自己的變革過程來推動自身前進。正確答案和積極參與的員工相結合，才能產生持久而成功的變革。

對從業人員的影響

達成目標源自有正確的答案以及激發員工採納和接受變革所必需的個人變革。請記得：

變革最終通過個人的過程和行為得以實現
拒絕集中所有精力在創造正確答案的衝動。
取得你在在開發正確的技術解決方案（找到正確答案）和應用變更管理（制定管理變革的人員方面的解決方案）之間的平衡

7.變革是一個過程

把變革的發生作為一個過程，而不是一個事件。組織的變革不是因為有一個公告，一個啟動會議，甚至一個上線日期就立刻發生的。個人不會只因為收到一封電子郵件或參加一個培訓計劃而改變。當我們經歷變革時，我們會從我們所了解和所做的事情，經過一段過渡時期，走到一個期望的的行為和工作的新方式。

儘管這是變革管理七項原則中的最後一項，但把變革作為一個過程來對待是成功變革和成功變革管理的核心組成部分。

對從業人員的影響

通過將變革分解為不同的階段，您可以更好地定制和修改您的方法，以確保個人成功地將變革應用於他們的工作方式。

使用當前狀態，過渡狀態，和未來狀態的框架來把你所管理的變革看待為一個過程，而不是單一事件或一系列的事件。
因為個人吧變革體驗成一個過程（就像在 Prosci ADKAR 模型的階段），依據每個個人在變革過程中的狀態來製定變革管理活動。
請記住，沒有任何一個人對著過程有相同的體驗。

這對你代表什麼意義？

隨著企業和世界範圍內發生更大，更快，更複雜的變革，變革管理不能專注於傳統變革活動，如溝通和培訓。有效的變革從業者不僅要有一個成熟的整體方法來管理變革，還必須理解為什麼他們的方法有效。一個經過驗證的，基於研究的方法結合理解其背後的原因，這是一個會一次又一次地使變革成功的強大組合。