變革管理 - 是什麼，為什麼，如何做

人員，雖然有時被稱為變革中的軟的一面，但管理變革中卻也往往是組織變革中最具挑戰性和關鍵的部分。以併購為例子，在變革的技術方面，或者說是硬的一面，那肯定會很複雜，它包含了要制定圍繞著並購的財務安排，要將業務系統整合，以及安排新成立的組織。
但是讓人們進入團隊並參與變革之後，這時差異就產生了，每個人將必須以不同的方式來完成他們的工作，他們行為和流程的改變程度將會影響並購的成敗。所以說變革的軟體方面實際上是變革更困難的一面，也就是如何運用結構化方法來在變革管理中學習管理人的變革有關的原因、內容和方法。

什麼是變革管理？

變革管理承擔與工作或專案中人有關的改變。如果你把人的問題拋在後面，那麼創建一個新的組織，設計新的工作流程或實施新的技術並沒有什麼好處。這些變革的財務成就將更依賴於組織中的個人如何接受變革，而不是如何把組織架構圖或流程圖繪製的更好。

變革管理是管理人員變革的過程、工具和技術，以實現所需的業務成果。當組織改變工作方式時，變革管理就是工作或專案中系統化的管理員工的參與和採用。最終，變革管理著重於如何幫助員工在日常工作中擁抱，接納和利用變革。

變革管理既是一個過程，又是一種能力：

變革管理過程

從流程的角度來看， 變革管理是團隊成員在特定專案或新舉措中採取的一系列步驟。對於轉型工作，這是一個策略和一套計畫專注於透過變革來感動人心。 Prosci基於研究的方法

將變革管理分為三個主要階段：

  • Prepare Approach（準備方法 - 交付變革管理策略，以確定交付專案成果所需的方法）

  • Manage change (管理變革 - 提交變革管理總計劃作爲變革團隊的指導文件)

  • Sustain Outcomes (維持成果 - 在合規審計和機制部署起來以鞏固變革）

變革管理能力

變革能力是領導者或管理者透過變革有效地領導員工的能力。領導能力這個概念是普遍的，但是這個能力的含義取決於人與變革的關係。對於高層領導人來說，變革管理能力意味著成為變革的有效發起人，展示自己以及組織對變革的承諾。對於一線主管來說，能力是通過自己的變革經驗來指導自己直接的部屬。而能力取決於人與變革的關係，組織能從上到下建立變革管理能力就能讓組織更有效更成功。

變革管理不僅僅是溝通或培訓，它也不僅僅只是管理推動阻力。有效的變革管理還必須遵循一個 結構化的方法並使用一整套工具來成功的推動個人和組織變革。

變管革理為什麼重要

在不同大小規模的工作上採取有效的變革管理有許多原因，以下是三個主要原因：

  1. 組織變革同時發生在每個人身上

  2. 不良的變革管理的代價是高昂的

  3. 有效的變革管理增加了成功的可能性

組織變革同時發生在每個人身上

只從組織的角度來看，很容易陷入變革只是專屬於組織本身變革的陷阱。當一個人想到並購這件事時，他們可以專注於財務結構，資料和系統集成以及物地理位置改變。但是，任何一種組織變革實際上是同時發生在每一個人的身上。只有當組織內的每一個人能在變革過程中以不同的方式完成他的工作時，組織才能成功。組織不會改變，但組織內的人會改變。積累了個人成功變革的影響引導了組織變革的成功。在變革過程中如果個人不改變他們的日常工作方法，那麼組織轉型的努力將不會產生結果。

不良的變革管理的代價是高昂的

忽略了人的變革的無數後果：

  • 更長的時間的生產力大規模的下降

  • 管理者不願意花時間或資源來支持變革

  • 主要利益相關方不出席有關會議

  • 供應商開始感受到影響，並看到這種變革造成的破壞

  • 客戶受到他們本應該看不見的變革的負面影響

  • 員工士氣受損，“我們”和“他們”之間的分歧開始在組織中出現

  • 壓力、困惑和疲勞都在增加

  • 有價值的員工離開組織

因此造成項目錯過了最後期限、預算超支、以及意外和不必要的返工等不良影響。甚至在某些情況下，專案在投入大量資金及時間後就完全被放棄了。所有這些後果都對組織和專案的健康產生了 實實在在的財務影響 。如果一個專案能包含了以結構化的方法來管理對人的變革，那麼上述所提到的後果中的每一個項都可以因此得到解決和緩解。

有效的變革管理增加了成功的可能性

越來越多的資料顯示，有效的變革管理對專案達到目標的可能性是有影響性的。Prosci的縱向基準研究顯示出兩者間強烈的相關性：2013年基準研究的資料顯示，96％優秀的變革管理的專案達到或超過了目標，而只有16％的變革管理不善的專案達到或超過了目標。

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換句話說，具有優秀變革管理的專案比變革管理不善的專案有六倍的可能會達到目標。不管是哪一種改變，把重點放在人的變革上面，都會增加獲得成功的可能性。此外，Prosci的研究顯示，有效的變革管理與專案準時和合乎預算間有直接的相關。

如何實施有效的變革管理

有效地管理變革需要兩個方向來看：個人觀點和組織觀點。

個人變革管理

個人觀點是對個人如何體驗變革的理解。 Prosci’s ADKAR® Model描述成功的變革是因為個人：

  • Awareness（認知）到需要變革

  • 有Desire（欲望）參與和支持這個變革

  • 具備如何變革的Knowledge（知識）

  • 有Ability（能力）實施變革所需的技能和行為

  • Reinforcement（強化）以維持變革的成果

如果一個人缺少這五個基石中的任何一個，那麼這個變革就不會成功。因此，引導人們變革的目標就是確保個人具有對變革的awareness（認知），desire（渴望），knowledge（知識），ability（能力）和reinforcement®（鞏固）。

組織變革管理

變革管理的組織視角是專案團隊用來支援成功的個人變革的過程和活動。如果ADKAR描述了一個人成功進行變革的需求，那麼組織變革管理就是一整套行動 ，説明在整個組織中建立awareness（認知），desire（渴望），knowledge（知識），ability（能力）和reinforcement（鞏固）。基於二十多年的研究，Prosci的組織方法論利用準備情況評估和戰略發展來支援以下四個目標計畫的創建：

  • 發起人計劃

  • 職能經理計劃

  • 溝通計劃

  • 培訓計畫

每個計畫都有一個特定的ADKAR元素作為其重點。

變革管理角色的重要性

雖然專案變更管理資源可以用來制定戰略和計畫，但變革管理的大部分工作都是由組織內的高級領導，經理和主管來完成的。指標資料顯示，在變革的時候，員工有兩個首選的變革訊資訊來源：

  • 在組織高層中的某個人

  • 他們的直接主管

變革管理從業者是這些面向員工的角色的推動者。而且，在變革的時候，是以高層領導作為變革的發起人，再以管理人員和主管作為變革的教練，這能將決定一個專案是成功還是失敗。

那麼你能做些什麼來成為一個更有效的變革領導者呢？底線就是立即開始在專案中應用變革管理，並開始在組織中建立變革管理能力，這是確保專案達到預期結果的第一步。

人的變革實際上是變革困難的一面，從努力爭取成功以及避免管理不善的變革所帶來的無數成本方面來說，投入時間和精力來管理組織工作中的人員，最終會取得回報。

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本文翻譯自Prosci Thought Leadership Library： THE HARDER SIDE OF CHANGE: THE WHAT, WHY AND HOW OF CHANGE MANAGEMENT